International Banker interview Selman Bicaco Urrutia au sujet de notre banque privée de proximité

Selman Bicaco Urrutia, Head of Private Banking et membre du Comité de Direction de Piguet Galland & Cie SA, était l’invité du magazine professionnel International Banker.

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Quel(s) aspect(s) du service global de Piguet Galland apporte(nt), selon vous, le plus de satisfaction et/ou de sérénité (apaisement de l’esprit) d’esprit à vos clients?

Notre approche patrimoniale globale nous permet d’envisager le patrimoine de nos clients sous toutes ses formes, mobilière et immobilière. Notre offre élargie repose sur 3 piliers : l’investissement, le conseil patrimonial dont la prévoyance, et le financement, lesquels nous permettent d’envisager tous les aspects de la vie de nos clients et de les conseiller au mieux dans l’atteinte de leurs objectifs. Avec notre approche holistique nous souhaitons leur apporter de la sérénité dans leurs décisions patrimoniales.

Dans l’une de vos présentations, vous mentionnez comme objectif clé que « Ce qui vous empêche de dormir, ce n’est pas un arbitrage entre une position et une autre dans votre portefeuille ». Quel est, selon vous, l’aspect le plus important du service de Piguet Galland qui, en fin de compte, aide ses clients à dormir sur leurs deux oreilles ?

C’est précisément cette approche patrimoniale globale qui leur permet, s’ils le souhaitent, de ne pas s’intéresser aux positions qu’ils ont sur leurs portefeuille jour et nuit car nos équipes sont-là pour cela. Nous souhaitons que nos clients puissent mieux se projeter dans leur avenir et ceux de leurs proches en leur offrant une planification patrimoniale globale. Par la phrase que vous mentionnez, nous affirmons que d’autres préoccupations sont déjà bien présentes dans la vie, comme par exemple notre santé ou celle de nos proches. Notre mission en tant que banque privée et plus particulièrement celle de nos conseillers, consiste à soulager nos clients de leurs préoccupations financières afin qu’ils puissent se concentrer sur d’autres aspects de leur vie.

Si je ne me trompe pas, Piguet Galland a été la première banque du secteur à obtenir la certification Fair on Pay, qui garantit l’égalité salariale entre hommes et femmes. Êtes-vous satisfaite du niveau global d’égalité des genres qui prévaut aujourd’hui au sein de la banque ? Et quels sont les autres aspects de la politique de diversité et d’inclusion de la banque qui requièrent l’attention la plus immédiate ?

Cette année nous avons publié notre premier rapport RSE (Responsabilité Sociale d’Entreprise) mais nous nous intéressons depuis longtemps au bien-être de nos collaborateurs, ce qui nous a permis d’être la première banque privée en Suisse à obtenir la mention Fair On Pay. Entre-temps nous avons même décroché la mention Fair On Pay +, le « + » signifiant qu’au sein de notre établissement l’écart salarial entre femmes et hommes se situe en-dessous de 1%. En effet, nous voulons donner un sens au travail de nos collaboratrices et collaborateurs. Cela passe d’abord par la garantie d’un traitement équitable et la promotion de la diversité des profils. Pour ce faire, nous avons mis en place un environnement bienveillant favorisant le dialogue, le respect et la confiance ainsi que la reconnaissance de la contribution de chacun. Enfin nous favorisons l’employabilité et l’autonomie des collaboratrices et collaborateurs, en encourageant la formation continue et le développement des compétences.

Quels sont, selon vous, les principaux changements susceptibles d’intervenir dans le secteur de la banque privée en Suisse au cours de l’année à venir ? Et quels seront, selon vous, les grands thèmes de la banque privée qui s’imposeront d’ici à 2030 ?

Nous estimons que les normes ESG vont s’intensifier. Nous estimons aussi qu’un modèle hybride ou le digital vient renforcer l’humain va prendre de l’ampleur. Au niveau de l’intelligence artificielle (IA), nous constatons l’échec de beaucoup d’entreprises dans leur transformation, soit parce qu’elles ne sont pas préparées, n’ont pas de stratégie claire ou n’ont pas d’opérationnalisation suffisante. Il en ressort que les défis de la banque privée en la matière consistent en une évolution juste mais sans précipitation pour qu’à l’avenir elle puisse intégrer cet aspect, à mi-chemin entre la digitalisation et l’humain.

Étant donné que Piguet Galland se targue d’être « une banque à taille humaine », comment vous assurez-vous d’atteindre en permanence le bon équilibre entre le numérique et l’humain lorsque vous servez vos clients ? Et pensez-vous que l’accompagnement humain restera toujours une composante importante du service de la banque, même si la digitalisation continue à se développer dans les années à venir ?

Nous insistons beaucoup sur la proximité avec nos clients, qu’elle soit physique, présentielle ou digitale. En ce sens, nous aspirons à beaucoup plus qu’une relation entre un banquier et son client. Pour nous, il s’agit en premier lieu d’une histoire de confiance et d’écoute. Notre ambition est d’amener une compréhension globale de la situation personnelle et patrimoniale de nos clients pour les épauler dans la réalisation de leurs objectifs. Pour y parvenir, nous devons améliorer la qualité et l’intensité de nos échanges, faciliter le contact avec nos conseillers pour nos clients, obtenir de l’information de qualité et déployer une belle réactivité dans la gestion de leur portefeuille. Au final, il faut que nos conseillers puissent s’appuyer sur la technologie pour concrétiser ces objectifs.

En tant que directeur de la clientèle privée et membre du Comité exécutif de Piguet Galland, quels sont, selon vous, les attributs les plus importants qu’une banque privée doit posséder pour cultiver et maintenir des relations à long terme avec ses clients ? Et avez-vous une philosophie spécifique que vous appliquez lorsqu’il s’agit d’être un leader bancaire ?

Nous devons assurer que la clientèle obtienne des réponses rapides et directes à chacune de ses questions. De son côté, le banquier doit livrer un service de grande qualité, avec une offre capable de s’adapter rapidement à la demande. Pour ce faire, il faut répondre de manière précise aux besoins de la clientèle (client centricity) et en éviter à tout prix que la banque veuille imposer ses idées. Il faut aussi une écoute attentive du marché en vue de faire toujours évoluer l’offre dans le bon sens. Last but not least, il faut mettre la communication au centre en donnant des informations claires à l’interne pour que les objectifs puissent servir la clientèle de manière optimale.

Quelle est la méthode la plus efficace utilisée par la banque pour attirer de nouveaux clients et développer sa base de clientèle au cours des dernières années ? Et pourquoi pensez-vous que cette méthode a été si fructueuse ?

Nous sommes l’une des rares banques à mettre la priorité sur la clientèle locale. Nous sommes aussi l’une des rares banques à mettre entre autres l’accent sur un conseil patrimonial global pour aider notre clientèle à réaliser ses projets de vie. En réalité, en proposant tour à tour la gestion d’actifs, le financement hypothécaire ainsi que le conseil patrimonial et de prévoyance, notre offre est à la fois complète et complémentaire. 

Dans le numéro d’automne d’International Banker, vous avez indiqué que l’une de vos principales responsabilités est de « veiller à ce que vos collaborateurs se sentent à l’aise et soient heureux de venir travailler grâce à un environnement motivant ». Comment vous acquittez-vous de cette tâche dans la pratique (en donnant éventuellement un ou deux exemples) ? Et pensez-vous que les collaborateurs sont actuellement motivés pour donner le meilleur d’eux-mêmes à la banque ?

Il est certain qu’il est difficile de contribuer à la sérénité de nos clients si les équipes de la Banque ne font pas, elle-même, l’expérience de cette sérénité. En ce sens, contribuer au bonheur de nos clients et de nos collaborateurs passe selon nous par la création d’une culture d’entreprise saine, équitable, humaine, transparente, responsable et accueillante, où chacun a la possibilité de trouver sa place et de développer ses compétences. Depuis plusieurs années  nous avons multiplié les actions afin de créer un environnement de travail le plus épanouissant possible basé notamment sur un traitement équitable des collaborateurs et des collaboratrices (Fair-On-Pay), une politique de formation visant à renforcer l’employabilité, une plus grande flexibilité dans les conditions de travail (temps partiels, télétravail, rapprochement du lieu de domicile avec nos 6 succursales) et une plus forte implication des employés dans les choix de l’organisation (gouvernance revue cette année). Et puis cette année nous avons publié notre premier rapport RSE.

D’aucuns pourraient affirmer que les perspectives économiques dans une grande partie de l’Europe resteront probablement précaires cette année, malgré quelques signes de reprise. Diriez-vous que la banque est bien positionnée pour absorber toute nouvelle détérioration des conditions économiques au cours des prochains mois ? Et prévoyez-vous un changement stratégique majeur de la part de la banque si, par exemple, une récession devait survenir ?

Ce début d’année 2023 a très bien démarré pour nous et nous laisse présager un résultat positif en fin d’année malgré la forte volatilité sur les marchés ces dernières année. Notre institut jouit d’une excellente capitalisation grâce à notre appartenance à quasi 100% au groupe BCV, l’une des quatre banques les plus sûres au monde. Nous sommes très optimistes en ce début 2023 grâce à bons conseils prodigués dans nos trois domaines d’expertise pour que notre clientèle bénéficie de cette situation. Les événements géopolitiques mondiaux ne nous ont pas amené à modifier notre stratégie et nous accompagnons en permanence des clients peu importe le cycle économique. Ici notre objectif est de maintenir toujours une ligne claire et directe pour nos clients afin qu’ils se sentent à l’aise dans ces moments complexes.

Comment la persistance d’une inflation élevée pendant la majeure partie de l’année 2022, et même jusqu’à ce jour, a-t-elle influencé les décisions prises par les différents segments de clientèle de la banque ? Et a-t-elle influencé de manière significative la stratégie et l’approche adoptées par la banque elle-même ?

Chez Piguet Galland, parallèlement aux crédits accordés, nous avons accru l’obligataire de nos clients afin de générer des revenus d’intérêt dans leurs portefeuilles en vue de financer une partie de leurs crédits. Notez que notre stratégie n’a pas été modifiée par le contexte inflationniste. Mais nous avons procédé à un renforcement de nos conseils immobilier, prévoyance et investissements en les adaptant au nouvel environnement.

Quelles sont vos perspectives générales en matière de gestion de patrimoine pour l’année à venir ? Et comment voyez-vous l’évolution du marché local de la banque privée au cours de cette période ?

Nous avons démarré et poursuivons un retour en force de l’obligataire dans les allocations de portefeuilles car il offre une bonne rentabilité. De leur côté, les actions seront certainement intéressantes à l’avenir. D’une manière générale le mot d’ordre consiste en une diversification dans les différentes grandes classes d’actifs, que ce soit l’immobilier, le private equity ou les classes d’actifs plus traditionnelles.

Quel est l’aspect de la transformation numérique en cours de la banque que vous êtes le plus impatient de voir mis en œuvre au cours de l’année à venir ? Et pourquoi cette solution numérique particulière changera-t-elle tellement la donne ?

Nous travaillons activement sur des outils pour mieux comprendre les besoins de nos clients (Data) et améliorer leur expérience au sein de notre Maison. Plus concrètement, actuellement nous planchons sur une nouvelle approche d’e-banking pour que nos clients accèdent à une information encore plus claire et directe. Ce que nous voulons c’est que pour les services où nous n’avons pas de valeur ajoutée à leur apporter, nos clients puissent consulter leurs données sans notre interaction. Par contre, nous intervenons avec nos conseils là où notre valeur ajoutée est forte, que ce soit dans l’immobilier, la prévoyance ou les investissements. En ce sens, nous ne ressentons pas d’urgence à créer dans l’année en cours un système numérique. En clair, ce changement se fera donc sur le moyen terme. Mais nous recherchons en permanence les meilleures solutions pour nos clients.  

Quel est l’objectif le plus important de la banque pour l’année à venir ? Et comment comptez-vous l’atteindre ?

Notre objectif majeur est de pouvoir offrir un service optimisé à nos clients, en d’autres termes leur satisfaction à 100%. Pour ce faire, l’accent est mis sur des collaboratrices et des collaborateurs de très haut niveau et sur la meilleure offre possible. Clairement, notre Banque est résolument tournée vers l’avenir. Bien entendu nous tenons compte des obstacles structurels et non structurels rencontrés en chemin. Nous continuerons de le faire avec professionnalisme et beaucoup de passion.