En quelques années, la banque privée Piguet Galland, filiale de la BCV, a complètement revu son offre pour mieux préparer ses clients aux moments clés qui jalonnent leur existence. Maintenant que les nouveaux services sont en place, Olivier Calloud, son CEO, entend se concentrer sur le développement commercial.
Olivier Calloud, Chief Executive Officer, Banque Piguet Galland
Chargé en 2012 par la Banque Cantonale Vaudoise de piloter la fusion entre la banque Franck, Galland, dont il était le Chief Operating Officer, et la banque Piguet, Olivier Calloud s’est vu ensuite confier la direction de la nouvelle entité en qualité de Chief Executive Officer. Après avoir commencé sa carrière au sein du cabinet Arthur Andersen, Olivier Calloud a été appelé chez Lombard Odier en 2002 pour seconder le responsable de l’Asset Management et assurer, entre autres, le repositionnement stratégique du département au lendemain de la fusion avec Darier Hentsch & Cie.
Dans les grandes lignes, quelles sont les principales transformations que vous avez mises en oeuvre chez Piguet Galland ces dernières années?
Olivier Calloud : Nous avons surtout recentré le périmètre de la banque sur la Suisse et quelques grands marchés internationaux que nos compétences nous permettent de servir dans le respect des règles cross-border. Mais c’est sur le marché domestique que nous nous sommes vraiment focalisés. Il était important pour Piguet Galland de refondre son offre et de proposer à sa clientèle suisse des services et des conseils plus sophistiqués, dans une approche plus contemporaine du métier de banquier. Aujourd’hui, la banque a élargi son spectre en y incorporant, entre autres, les solutions de prévoyance, la planification financière et l’efficience fiscale. Nous abordons désormais la gestion de patrimoine au sens le plus large en travaillant sur tous les éléments qui le composent, depuis les actifs financiers jusqu’à l’entreprise. Nous aidons nos clients à structurer leur patrimoine pour qu’ils puissent mieux anticiper et préparer leurs grands projets de vie.
Que représente la clientèle suisse dans les encours de la banque?
Plus de 70%. Nous travaillons sur deux segments de clientèle. Celui des particuliers, grâce à notre offre de gestion patrimoniale, et celui de la gestion institutionnelle.
Nous gérons en effet différents mandats pour des entreprises de Suisse romande, aussi bien des PME que des grandes sociétés. Au total, les mandats institutionnels de Piguet Galland atteignent aujourd’hui un milliard de francs.
« La gestion de fortune s’oriente vers une gestion plus globale du patrimoine » Nous aidons nos clients à structurer leur patrimoine pour qu’ils puissent mieux anticiper et préparer leurs grands projets de vie.
Quels sont les grands axes stratégiques sur lesquels vous souhaitez engager la banque pour ces prochaines années?
Maintenant que l’offre de la banque est formatée et que nous avons renforcé nos équipes pour la mettre en œuvre, nous allons certainement porter tous nos efforts sur sa promotion. Nous allons continuer à recruter des gestionnaires capables de prendre cette offre de services à leur compte et de proposer à leurs clients de nouvelles manières de gérer leur patrimoine. Nous recrutons aujourd’hui sur trois de nos cinq sites, à Genève, Lausanne, et Neuchâtel. En parallèle, le marketing et la communication seront pour nous un important levier ces prochaines années, avec des actions très ciblées, qu’il s’agisse de médias, de partenariats ou d’événements.
Ces dernières années, nous avons mis en place un environnement de travail fonctionnel qui permet à nos gérants de se consacrer toujours plus à la clientèle et s’efforce de minimiser le temps consacré aux tâches subalternes. Cet environnement évolue en permanence. Nous avons la chance d’être adossé à un actionnaire majeur, la Banque Cantonale Vaudoise, ce qui nous confère une grande stabilité. Cependant, il est très important pour nous de garder un esprit “boutique” et de rester flexible, agile, réactif.
En quoi consiste cet environnement plus précisément?
Dans cet environnement, nous avons trois pôles très importants : les investissements, l’ingénierie patrimoniale et les crédits. Les investissements, sous la direction de Daniel Varela, se composent d’une quinzaine de personnes sur lesquelles nous nous reposons pour définir toutes sortes de solutions. La banque dispose de sa propre gamme de fonds, mais nous travaillons aussi en architecture ouverte et nous proposons des services advisory, une branche lancée voilà maintenant trois ans par Charles Chardonnens. Notre direction des investissements affiche par ailleurs un excellent track, notamment – mais pas seulement – dans le domaine de la gestion obligataire où elle a été plusieurs fois primée. Le département d’ingénierie patrimoniale est le deuxième pôle. Nous l’avons créé et développé pour orchestrer cette gestion globale du patrimoine. Marco Salmina en a la responsabilité. Concernant les crédits, l’équipe dirigée par Olivier Paratte est active non seulement sur les crédits lombards mais aussi sur les prêts hypothécaires, essentiels pour la clientèle locale. Nous complétons le dispositif au fur et à mesure avec différents services annexes, selon les nécessités ou les opportunités. Pour prendre un exemple, nous finissons en ce moment l’implémentation d’un outil CRM grâce auquel la gestion du processus commercial sera facilitée. Nous sommes également entrés en partenariat avec Performance Watcher pour améliorer notre reporting et établir avec nos clients des relations plus fortes basées sur la transparence et sur la confiance.
En quoi consiste votre stratégie “sales & marketing”?
Dans les différents plans que nous mettons en place, nous privilégions autant que se peut le contact direct et l’interactivité, avec nos clients comme nos prospects. Mais nous sommes aussi très présents sur les réseaux sociaux où nous diffusons des contenus qui relaient nos initiatives. Ces dernières années, nous avons développé un programme événementiel avec des actions très ciblées destinées à présenter notre offre à des prospects mais aussi à fidéliser la clientèle autour de plusieurs thématiques. Elles sont liées essentiellement aux investissements, au conseil patrimonial mais aussi à la culture. Que nous soyons organisateurs ou partenaires, nous participons à plusieurs événements par mois, avec un fort ancrage local, en Suisse romande où nous voulons accentuer notre positionnement.
Nous sommes entrés en partenariat avec Performance Watcher pour améliorer notre reporting et établir avec nos clients des relations plus fortes basées sur la transparence et sur la confiance.
Comment voyez-vous évoluer les métiers du wealth management?
Je suis convaincu, avec la fin du secret bancaire fiscal et ses différentes conséquences, que la gestion de fortune en Suisse s’oriente vers une gestion de patrimoine dans sa globalité. Cette gestion patrimoniale s’articule autour de ces quatre préceptes que sont la planification financière, la maîtrise des besoins en liquidité, les mesures d’optimisation de la prévoyance et la gestion de portefeuille avec une approche fiscalement efficiente. A mon sens, ce sont les domaines que couvriront à l’avenir les métiers du wealth management. Nos clients comprennent de mieux en mieux que la gestion de portefeuille est indissociable de la gestion de patrimoine, au risque de procéder à de mauvais arbitrages et de prendre des décisions parfois contre-productives. Je pense aussi que le reporting et les investissements vont beaucoup évoluer ces prochaines années. Le reporting parce qu’à ce jour, les clients wealth management n’ont que peu à se mettre sous la dent en termes d’information. Et les investissements, parce que la baisse généralisée des rendements réclame une dose supplémentaire de créativité. Il faut par exemple savoir intégrer intelligemment la gestion indicielle dans les stratégies d’allocation.
Comment vous imaginez-vous la banque du futur?
Elle sera naturellement impactée par les changements technologiques qui ont cours aujourd’hui. Le principal intérêt de ces changements est de rendre nos produits et
nos services plus fluides, plus modulables et plus accessibles. Ils vont aboutir pour nous à une plus forte personnalisation, ce dont on ne peut que se réjouir. Cela dit, la technologie a ses limites, à commencer par la robotisation des tâches. Je reste persuadé que les clients auront besoin de gérants en chair et en os pour les accompagner dans la gestion de leur patrimoine. Ils seront un point de passage obligé entre les besoins spécifiques des clients et les solutions toujours plus complexes, toujours plus variées que l’univers fintech mettra au point. Nous regardons de très près ce que proposent les fintechs aujourd’hui. Nous avons passé plusieurs partenariats en ce sens, avec par exemple Netguardians, Performance Watcher, EdgeLab ou encore Raizers. Il est probable que nous soyons amenés à multiplier ces partenariats, avec différentes applications qui seront autant de plug-ins à basculer sur nos systèmes. Demain, le gérant, forcément « augmenté », aura de très nombreux instruments à sa disposition. Il aura peut-être autant de commandes que dans un cockpit, mais, ce dont je suis certain, ce sera encore et toujours lui le pilote dans l’avion.
Nos clients comprennent de mieux en mieux que la gestion de leur portefeuille est indissociable de la gestion de leur patrimoine.
